Галерея — Физмат Десант

Перейти к содержимому

Физмат Десант

Whatsapp Facebook Instagram

МЕНЮМЕНЮ

Главная
Перейти на Live Education

История первого потока в фотографиях

[aigpl-gallery-album id="2147"]

[aigpl-gallery-album id="2099"]

[aigpl-gallery-album id="2149"]

live_education01

Центр компетенции непрерывного и профессионального развития
Обучение | Консалтинг | Бизнес
+77019537993

«Нам нужен тренинг по ответственности». Так часто

«Нам нужен тренинг по ответственности».

Так часто говорят, когда сотрудники не берут решения на себя, перекладывают задачи друг на друга и ждут указаний сверху.
На первый взгляд кажется, что людям просто не хватает ответственности.
Но ответственность не появляется от призыва:
«Будьте ответственнее».
Она появляется там, где человеку понятно:
за что он отвечает;
какие решения может принимать сам;
где заканчивается его зона;
какой результат от него ждут;
что будет считаться хорошим выполнением задачи.
Если этого нет, сотрудник выбирает безопасный путь:
не принимать решение;
переспросить;
согласовать;
передать выше;
дождаться указания.
Потом руководитель раздражается:
«Почему они ничего не решают сами?»
Но иногда люди не решают не потому, что не хотят.
А потому что система устроена так: от них ждут результата, но не дают права влиять на ключевые решения.
Человек отвечает за итог, но не управляет условиями, ресурсами, сроками или согласованиями.
Есть ещё одна причина.
Компания может говорить о ценностях: ответственность, инициативность, самостоятельность, ориентация на результат.
Но если эти ценности не поддержаны внутренними процессами, политиками и стандартами, они остаются словами на бу�

«Они у нас не умеют работать в команде». Так част

«Они у нас не умеют работать в команде».

Так часто говорят, когда между подразделениями постоянно возникают сбои: одни не передали информацию, другие не поняли задачу, третьи сделали по-своему, а четвёртые сказали: «Это не наша зона ответственности».

На первый взгляд кажется, что проблема в людях: не хотят договариваться, не слышат друг друга, работают каждый сам за себя.

Но иногда причина не в личных качествах сотрудников, а в том, что в компании не настроены правила совместной работы.

Кто за что отвечает? Кто принимает решение? Кто передаёт информацию дальше? Когда нужно подключать другое подразделение? Как фиксируются договорённости? Кто отвечает за общий результат?

Если эти вопросы не решены системно, рабочие сбои быстро превращаются в межличностные конфликты.

Сначала это просто недопонимание. Потом — взаимные претензии. Затем появляются противоборствующие лагеря, борьба интересов и нездоровая атмосфера.

Люди начинают приходить на работу как на поле битвы: защищаться, доказывать, отбиваться и выживать. В такой среде уже не до эффективности и развития.

Можно провести тимбилдинг, собрать людей на выезд или дать упражнения на доверие. Это может на короткое время улучшить настрое�

«Стрессоустойчивость? Да я выживаю в этом аду каж

«Стрессоустойчивость?

Да я выживаю в этом аду каждый день!»

Так может думать сотрудник, когда ему предлагают тренинг по стрессоустойчивости.

На первый взгляд запрос компании понятен:

команда устала;
люди раздражены;
сроки горят;
все работают на пределе.

Значит, нужно научить их справляться со стрессом.

Но иногда проблема не в том, что сотрудники плохо держат удар.

Иногда проблема в том, что система каждый день этот удар создаёт.

Срочные задачи появляются без предупреждения.
Приоритеты меняются по несколько раз в день.
Поручения противоречат друг другу.
Сроки ставятся без учёта нагрузки.
Всё важное — “на вчера”.
А ответственность за хаос оказывается на сотрудниках.

И потом компания говорит:

«Нужно повысить стрессоустойчивость».

Но стрессоустойчивость не должна быть способом выживания в плохо организованной работе.

Можно научить человека дышать, переключаться и управлять эмоциями.

Это полезно.

Но если после тренинга он возвращается туда же — в аврал, неопределённость и постоянное давление — эффект быстро исчезнет.

Потому что проблема не только в реакции человека.

Проблема в источнике давления.

Прежде чем обучать стрессоустойчивости, стоит посмотреть:

как ставятся задачи;

«Мой начальник — тиран». Так часто думает сотрудн

«Мой начальник — тиран».

Так часто думает сотрудник, когда слышит:

«Ты не дотягиваешь».
«Нужно лучше».
«Я недоволен результатом».

Но без понятного профиля компетенций под конкретную позицию и задачи такие слова воспринимаются не как развитие.

А как личная претензия.

«Ко мне придираются».
«Меня не ценят».
«Руководитель предвзят».

Почему?

Потому что сотрудник смотрит на свои служебные обязанности и думает:

«Я же всё делаю».

Задачи выполняет.
На письма отвечает.
В процессах участвует.
Сроки закрывает.

Но служебные обязанности отвечают только на вопрос:

что человек должен делать.

Они не отвечают на главный вопрос:

на каком уровне он должен это делать.

Можно “работать с клиентами”.

А можно работать так, чтобы клиент получил решение, понял следующий шаг и остался в доверии к компании.

Можно “готовить отчёты”.

А можно готовить отчёты, по которым руководитель действительно принимает решения.

Это разные уровни работы.

Если эти уровни не описаны, сотрудник не понимает, в чём именно его несоответствие.

Он не видит, какой навык нужно развить, какого качества результата от него ждут и чему ему нужно учиться.

Поэтому претензия не запускает рост.

Она запускает защиту.

Обида.
Сопротивление

«Они у нас безынициативные». Так часто говорят о

«Они у нас безынициативные».

Так часто говорят о сотрудниках, когда люди не предлагают идеи, не берут на себя больше и работают только в рамках поручений.

На первый взгляд кажется:

им всё равно;
они не хотят думать;
им ничего не нужно;
они просто ждут указаний.

Но иногда проблема не в людях.

Иногда люди просто уже поняли правила игры.

Предложил идею — раскритиковали.
Взял ответственность — остался виноватым.
Принял решение — потом сказали: «Кто тебе разрешил?»
Попробовал сделать лучше — получил больше работы без поддержки.

После нескольких таких ситуаций сотрудник делает вывод:

лучше не высовываться.

Инициатива не живёт там, где за неё наказывают.

Она не появляется там, где нет права на решение.

Где ошибка воспринимается как провал.
Где руководитель требует самостоятельности, но не даёт полномочий.
Где любое предложение встречают фразой: «Не умничай, делай как сказали».

А потом компания удивляется:

«Почему люди ничего не предлагают?»

Потому что инициатива — это не личная черта характера.

Это реакция на среду.

Если сотрудник понимает, где его зона ответственности, какие решения он может принимать, какую поддержку получит и как компания относится к ошибкам, у него появляется прост

Сотрудники не саботируют обучение. Они саботируют

Сотрудники не саботируют обучение.

Они саботируют потерю времени.

Когда людей отправляют на тренинг, который не связан с их реальной работой, они быстро это чувствуют.

Тема может звучать красиво.
Программа может быть модной.
Тренер может быть сильным.

Но если сотрудник не понимает, зачем ему это нужно, обучение превращается в обязанность.

Он сидит на тренинге, а в голове у него:

задачи,
дедлайны,
клиенты,
отчёты,
работа, которая стоит.

И тогда компания делает вывод:

«Сотрудники не хотят учиться».

Но часто проблема не в нежелании учиться.

Проблема в том, что обучение не отвечает на главный вопрос участника:

что я теперь буду делать иначе в своей работе?

Хорошее обучение связано с реальными задачами человека.

С его ролью.
С его проблемами.
С его решениями.
С его будущим ростом.
С тем, что от него действительно ждёт компания.

Люди сопротивляются не обучению.

Они сопротивляются бессмысленному обучению.

Смысл рождает вовлечённость.

#LiveEducation #корпоративноеобучение #развитиеперсонала #HRКазахстан

Он всё делает сам. Сам перепроверяет. Сам дожимае

Он всё делает сам.

Сам перепроверяет.
Сам дожимает.
Сам подключается в каждую мелочь.
Сам исправляет за сотрудниками.
Сам контролирует всё сразу.

И при этом постоянно зашивается.

У него повышенная тревожность.
Ему кажется, что без него всё развалится.
Он не может отпустить задачи.
Не доверяет до конца команде.
Устаёт, раздражается и живёт в режиме постоянного внутреннего напряжения.

Многие в этот момент думают:

«Вот это ответственный руководитель».

Но часто это не сильный управленец.

Это сильный специалист, которого повысили, но не подготовили к новой роли.

Он привык быть тем, кто сам делает хорошо.

А теперь от него требуется совсем другое:

не делать всё самому,
а добиваться результата через других.

И вот здесь начинается самый сложный переход.

Потому что руководитель — это уже не про личную исполнительность.

Это про постановку задач.
Про делегирование.
Про контроль без удушающего микроменеджмента.
Про обратную связь.
Про развитие людей.
Про принятие решений.
Про способность выдерживать, что другие делают не так, как сделал бы ты сам.

Если этому не учить, из хорошего специалиста часто получается перегруженный руководитель, который тащит всё на себе, выгорает и невольно тормозит ком

Следуйте инструкциям в Instagram

НАШИ ПАРТНЕРЫ

imgonline-com-ua-Transparent-backgr-AGka4XbEhfr7d

imgonline-com-ua-Transparent-backgr-qatVTtQv9NI

ksu-logogif

PGU

skgu

Logotip-mini

Юридический адрес: 010000, Республика Казахстан,
город Нур-Султан, район Есиль,
проспект Мангилик Ел, 47-4

Фактический адрес: 010000, Республика Казахстан,
город Нур-Султан, район Есиль, БЦ «Евроцентр»,
улица Сыганак 47, этаж 11, офис 1121

+7 776 522 76 16
+7 701 953 79 93
info@livedu.kz

Политика конфиденциальности

Copyright © 2026 Физмат Десант

БИН 170240015325
ДБ АО «Сбербанк России» г. Астана
IBAN: KZ24914012203KZ0049R (Расчетный счет в тенге)
БИК SABRKZKA КБе 17

error: Content is protected !!